經銷商要對渠道進行營銷化職能改造：經銷商和渠道的關系，要從過往的交易關系變成賦能關系。
按照傳統的打法，白酒營銷過去是以渠道交易為導向的經營模式，在這個過程中，通常廠家做營、經銷商做銷，即經銷商定位于資金商、物流商，其他工作均由廠家來完成。
隨著市場環境逐步進入到以用戶運營為主導的時代，用戶的需求千變萬化，如果市場營銷工作仍然完全依靠廠家，很難滿足用戶形式各異和碎片化的痛點需求。
因此，要讓經銷商培育管理職能和營銷職能，讓身處市場一線的經銷商呼喚“炮火”，要以經銷商為載體，培育面對用戶需求的第一張笑臉。即經銷商不能僅僅定位于資金平臺和物流平臺，更要培育經銷商的組織平臺、營銷平臺、渠道賦能平臺。
經銷商是白酒行業營銷鏈中的重要一環，上承廠家，下啟渠道和消費者。白酒行業在這一輪新周期的發展中，上游廠家呈現出了分化競爭的態勢，經銷商也在洗牌，一批優秀的經銷商在崛起，同時亦有一批曾經輝煌的經銷商在倒下。
未來，經銷商的轉型之路如何展開，本文將嘗試進行解析。
1、“前浪”與“后浪”的碰撞
在20世紀80年代之前，白酒從廠家生產出來之后，銷售由國營糖煙酒公司和各級專賣事業管理局負責，嚴格意義上并不存在經銷商。
1988年，白酒價格管制和流通管制放開，白酒行業在新中國成立后迎來第一輪繁榮，量價齊升。白酒生產企業在這個階段品牌林立，各地白酒品牌開始混戰，逐漸進入大流通時代。此時經銷商誕生，但基本處于“實習摸索期”。
1997年，隨著國內經濟增長放緩，消費需求開始萎縮，白酒產能出現過剩；白酒企業量價齊跌，進入調整期。這個時候經銷商群體進入到第一個分化期，有營銷意識和營銷理念的經銷商逐漸嶄露頭角。
2003年，經濟的復蘇和快速增長帶動了白酒行業的需求擴張，白酒行業迎來了黃金十年，量價齊升；白酒企業也進入擴張式增長的繁榮期，無論是大企業還是小企業，只要不犯錯，都能獲得增長紅利。這個階段的經銷商同樣享受到了行業盛宴，尤其是具有團購能力的資源型經銷商成為佼佼者。
2013年，白酒行業進入到深度調整期，量價齊跌，大部分企業和經銷商都進入到了痛苦的轉型期；行業在經過五年的調整后，從2017年起，白酒企業進入到兩級分化的競爭態勢，以茅臺、五糧液為代表的優質品牌開始引領行業，并開始具備了塑造行業的能力。而經銷商在這一輪的調整中，營銷理念和營銷動作得到進一步鍛造，有理念、有資源、有渠道的經銷商占據主動，一批新的大商崛起。
自1988年誕生至今，經銷商已走過了33個年頭?，F在我們所能看到的優秀經銷商，既有當年從糖酒公司轉型改制中留下的“前浪”，又不乏70后、80后甚至90后創辦的“后浪”。
無論是“前浪”還是“后浪”，如何才能不被拍在沙灘上？
2、經銷商和渠道變交易關系為賦能關系
經銷商與廠家不同，廠家是品牌越老越值錢，品牌是時間越久越值錢，如果品牌能有名酒背書，這基本就算拿到了免死金牌——即使一段時間做得不好，只要重新調整營銷思路，品牌經常會有煥發第二春、第三春的案例；但經銷商不同，相對于廠家的品牌，經銷商的品牌是脆弱的，經銷商經營多年的品牌常常是不堪一擊。這就要求，經銷商必須要有比廠家更大的危機感，對創新的決心要更大于廠家。
對于經銷商來說，戰略升級的方向無非三個：或者對產業鏈上游的整合戰略，或者對產業鏈下游的強化戰略，或者向外的橫向多元化戰略。對上游的整合和向外的多元化，這屬于少部分大商或巨商的戰略選擇，且風險系數較高；對于大多數經銷商來說，合理的選擇應當是在自己擅長的領域進行持續創新，即持續不斷地對下游渠道鏈和消費端進行營銷升級，強化自身的核心競爭力。
那么該如何升級呢？用一句話來概括，就是以用戶教育為核心理念，對渠道進行營銷化職能改造。
我們來看一個真實的案例：
有一位跨界經銷商，主業并不是賣酒，而是做其他生意。機緣巧合，在2019年開始代理某個外地非名酒的白酒品牌，主銷產品共三款，一款賣400元，一款賣900元，一款賣2000元。第一年實現銷售額幾百萬元，第二年銷售額達1400萬元，第三年銷售額預計將近3000萬元。
我們都知道，一個在行業內摸爬滾打多年的老經銷商，代理一個不是名酒的外地新品牌，在短短兩三年時間內能做到千萬規模都實屬不易，那么，這個跨界的新兵，又是如何做到的呢？
他是這樣做的：一是理念：換位思考，用戶教育；二是模式：1個經銷商+1家體驗館+100家煙酒店；三是動作：給煙酒店賦能，進行營銷化職能改造。
這位經銷商常說：“我雖然不是專業做酒的，但我這么多年以來一直都在做生意。做生意的底層邏輯是相通的，那就是思考我的用戶的痛點是什么，我的用戶是誰？一類是煙酒店老板，一類是能喝這個酒的消費者。所以我需要找到他們的痛點，并且圍繞痛點提供服務。他們的痛點解決了，生意自然就成了?！?/p>
例如，圍繞煙酒店老板：
一是經銷商去轉店，發現煙酒店老板總是把門店堆得滿滿的，像個雜貨鋪。于是建議煙酒店老板騰出來一塊地方放個茶臺，以后顧客來了可以喝喝茶、品品酒，有助于留住顧客。店老板聽了覺得有道理，調整一下，效果很好。
二是經銷商去轉店，發現煙酒店的柜子陳列總是塞得滿滿的，一點都不美觀。于是建議煙酒店老板，產品陳列怎么擺好看，店里的氛圍怎么改更大氣，店里的路線怎么設置讓消費者選擇更方便等。店老板聽了覺得有道理，調整一下，效果也很好。
三是煙酒店老板大多都是個體戶，國家要求定期報稅，因為沒有這種意識，所以經常出現漏報或多報的情況。經銷商專門請來報稅的公司，定期給煙酒店老板輔導和培訓，這樣大家感覺都很好。
四是煙酒店老板最擔心的是動銷慢、酒賣不掉，所以經銷商想方設法幫助煙酒店動銷。比如專門打造一個體驗館，讓煙酒店老板帶消費者到體驗館去體驗，里面三個店員專門做服務。比如每周定期組織各類活動，讓煙酒店老板帶客戶參加；整理出產品的賣點和品牌話術，給煙酒店老板賦能，解決煙酒店老板的后顧之憂。
總之，這個經銷商每天所思考的事情，不是定什么終端進貨政策，不是定什么消費者促銷政策，而是圍繞煙酒店老板、消費者的痛點，思考和創新不同的體驗、互動、玩法，構建品牌的一體化信任關系，類似的動作還有很多。在上述關系和信任建立以后，再談進店和利潤，銷售自然水到渠成。上述案例告訴我們，經銷商要對渠道進行營銷化職能改造：經銷商和渠道的關系，要從過往的交易關系變成賦能關系。
文章來源于：華夏酒報，信息貴在分享，如有侵權請聯系我們刪除
